Đổi mới để tăng trưởng - đó là chiến lược quan trọng của bất cứ công ty nào. Nhưng nhiều công ty lại mắc phải những sai lầm trong quá trình đổi mới làm kìm hãm sự tăng trưởng của họ.
TỪ Ý TƯỞNG.
Phần lớn các công ty đều đẩy mạnh tăng trưởng bằng cách tung ra sản phẩm hoặc dịch vụ mới. Nhưng, trong quá trình đổi mới, có quá nhiều công ty mắc phải những sai lầm tương tự nhau làm kìm hãm sự tăng trưởng của họ.
Một số công ty áp dụng sai chiến lược, họ chỉ đầu tư vào những ý tưởng được cho là sẽ trở thành “những quả bom tấn”. Kết quả: Những ý tưởng tuy nhỏ nhưng có thể mang lại lợi nhuận cao bị phớt lờ.
Ví dụ: Trong nhiều năm, TimeInc. không cho xuất bản bất kỳ một ấn phẩm mới nào. Các nhà quản lý muốn bất cứ một ấn phẩm mới nào phát hành cũng phải gặt hái được thành công như tờ tạp chí People vốn đã rất nổi tiếng của họ. Chỉ sau khi tập đoàn Time quyết định mạo hiểm tung ra một số lượng lớn các ấn phẩm mới, doanh thu khi đó mới tăng lên.Có những tập đoàn mắc phải sai lầm làm chậm tiến trình phát triển vì họ đòi hỏi các công ty con phải đáp ứng được chỉ tiêu khắt khe trong quá trình hoạt động.
Ví dụ: Tại AlliedSignal, những sản phẩm và dịch dụ trực tuyến mới phải đạt được chỉ tiêu tài chính như các doanh nghiệp uy tín khác. Ngân sách thì không có khoản dành cho đầu tư - vì vậy mà các nhà quản lý muốn tìm kiếm sự đổi mới buộc phải tự thân vận động để gây quỹ riêng của mình. Kết quả: Họ chỉ đưa ra được phiên bản bổ sung của những ý tưởng cũ.
Để tránh không vướng phải những cái bẫy như trên, Kanter chủ trương áp dụng những bài học từ sai lầm trong quá khứ vào nỗ lực tìm kiếm sự đổi mới.
Ví dụ: Kanter tích cực đặt cược vào canh bạc “đổi mới không hoàn toàn” và những ý tưởng tầm trung đầy hứa hẹn, tăng độ linh hoạt của quá trình lập kế hoạch, dự thảo ngân sách và phê duyệt ý tưởng đổi mới.
Phần thưởng dành cho những nỗ lực này là gì? Việc sàng lọc những ý tưởng mới trong công ty ngày hôm nay sẽ làm nên những thắng lợi trên thị trường ngày mai.
… ĐẾN THỰC TẾ.
Để đổi mới thành công, nên dùng những phương thuốc mạnh để trị những căn bệnh thường hay mắc phải.
Sai lầm về chiến lược:
- Để tuột mất những cơ hội tưởng như quá nhỏ.
- Cho rằng chỉ sản phẩm mới mới có giá trị - còn những dịch vụ mới hay quy trình cải tiến thì không.
- Mở rộng quá nhiều những sản phẩm không thuộc nhóm nhu cầu thiết yếu làm cho khách hàng nhầm lẫn và hoạt động của công ty phức tạp thêm.
Giải pháp: Mở rộng nghiên cứu và phạm vi công việc. Ưu tiên đầu tư vào dự án phản ánh rõ định hướng cho tương lai cũng như các dự án chiếm phần vốn đầu tư lớn đồng thời tạo ra một danh mục các ý tưởng tầm trung. Tạo nền tảng tài chính vững chắc cho những ý tưởng bước đầu hoặc những đổi mới không hoàn toàn.
Sai lầm trong cách thức thực hiện
- Việc áp dụng những cách thức kế hoạch hóa, dự thảo ngân sách và phê duyệt ý tưởng khắt khe với những doanh nghiệp khác nhau dẫn đến sự cản trở đổi mới.
- Chỉ khen, thưởng nhà quản lý về thành tích hoàn thành nhiệm vụ được giao mà không khuyến khích họ đưa ra những thay đổi.
Giải pháp: Tăng tính linh hoạt cho hệ thống kiểm soát và kế hoạch hóa. Ví dụ lập những quỹ dự phòng đặc biệt để chuẩn bị cho những cơ hội bất ngờ.
Ví dụ: Ban quản trị Tập đoàn BBC của Anh hoạt động trong lĩnh vực truyền hình vốn cạnh tranh rất gay gắt đã dành ra những quỹ tiền nhằm tài trợ cho các ý tưởng đổi mới. Một nhân viên mới nhậm chức đã sử dụng tiền tài trợ cho chương trình thử nghiệm phim giáo dục để thử nghiệm vào chương trình mới mang tên Văn phòng (The Office). Chương trình này đã trở thành chương trình hài lớn nhất của BBC trong nhiều thập kỷ.
Sai lầm về cơ cấu tổ chức
- Tách bạch chế độ cho các doanh nghiệp mới và cũ.
- Tạo ra hai tầng lớp nhân viên: Những người “ngồi mát ăn bát vàng” (những nhà cải cách - chuyên tiến hành quá trình đổi mới) và những người phải kiếm tiền (những nhà quản trị kinh doanh).
Giải pháp: Thắt chặt mối quan hệ giữa những nhân viên khởi xướng đổi mới và những nhân viên khác trong công ty. Tổ chức những buổi thảo luận giữa các nhà cải cách và nhà quản trị kinh doanh để thúc đẩy sự học hỏi và liên kết giữa các bộ phận trong tổ chức. Tạo lập mối quan hệ đan xen bằng cách đưa đại diện là nhà quản trị kinh doanh vào làm việc chung với nhóm đổi mới hoặc hội đồng tư vấn. Xác định những người có vai trò là cầu nối giữa nhà quản lý và nhóm đổi mới để khích lệ họ siết chặt mối quan hệ đó.
Sai lầm liên quan đến kỹ năng:
- Để các nhân viên khởi xướng đổi mới nhảy nhóm quá nhanh khiến quan hệ trong nhóm lỏng lẻo.
- Cho rằng nhóm đổi mới cần phải được một người am hiểu kỹ thuật lãnh đạo.
Giải pháp: Lựa chọn những trưởng nhóm đổi mới là những người có kỹ năng giao tiếp và ứng xử tốt. Họ sẽ đưa nhóm vào quy củ, giúp nhóm hướng tới những mục tiêu chung, cân bằng điểm mạnh giữa các thành viên và chia sẻ những kiến thức kinh nghiệm để thúc đẩy đổi mới.
Ví dụ: Khi Công ty Williams-Sonoma muốn xây dựng một nhóm thương mại điện tử làm việc hiệu quả, họ đã giao trách nhiệm thành lập nhóm cho một nhà quản lý không phải chuyên gia kỹ thuật. Anh ta chọn những nhân viên ở các bộ phận khác nhau gồm những đại diện của nhóm khác nhau trong công ty và những người mới tuyển nhằm tạo sự đa dạng về kỹ năng trong nhóm.
{ 0 nhận xét... read them below or add one }
Đăng nhận xét